“标准的对手是自己!” ――对话李广晖

发布于:2012-04-06 04:26:30 - 查看:5270次

  本期《对话》栏目记者零距离对话标准掌门人,听他解读了三年多来的心路历程和改革之策,在淳朴、务实的言谈中,深切感受了这位西北汉子的睿智和豪爽。

  《中国缝制机械》(以下简称中):受内外环境影响,您接手时的标准产销同比双双下降50%,利润总额更是缩水近90%,可谓濒临绝境。在这样的背景下入主企业,您会不会有很大的压力?

  李广晖(以下简称李): 当时的情况确实很不利,面对方方面面的压力,虽然离绝境还有相当一段距离,但也无路可退,使用防守的策略显然是不对的。对于如何脱困突围,大家众说纷纭。经过40天的市场调研,我认为要做的第一件事情是,明确公司的经营理念和发展战略,用清晰的发展思路统一思想,凝聚人心。
  因此,虽然感到有压力,但我更希望向压力挑战。
  
  《中》:您认为当时标准最核心的问题出在哪里?

  李:从2003年到2007年,缝制机械行业度过了飞速发展的黄金阶段,但标准的表现并不能尽如人意,最主要的问题是发展思路不清晰,沿用过去的老套路。
  其实,作为一家老企业,标准具有优秀的企业文化和价值取向,但是,如果不能做到与时俱进、不断创新,那么优秀的企业文化就会变成企业发展的“绊脚石”。

  《中》:找出症结所在之后,您是如何着手解决的?

  李:整体来看,标准的管理团队,年龄结构相对偏大,经验丰富,责任心强,这是优点,但依懒惯性和经验做事的因素过重,对新事物、对变革的接受程度稍显不足,在行业和市场急剧变化的情况下,优点在一定程度上成为缺点。因此,明晰的战略目标和实现路径是问题的关键,如何干,要给大家讲清楚,这样,就可以把更多积极的因素统一到一起。同时,标准建立了年轻干部的启用和选拔机制,以新鲜血液的补充,来完善管理体系,年轻人接受能力强,学习积极性高,对公司内部形成学习氛围有极大的促进作用。
  可以说,通过“一老一新”的策略,催化了内部管理体系的良性运转,引发的连锁反应,为标准的突围起到了关键作用。

  《中》:您刚刚提到企业管理和体系建设。能不能谈谈您对管理的理解,尤其是在团队的构建上,分享一下您的经验和观点?

  李:作为董事长,我可能也会潜移默化的将自己做事的原则灌输到日常管理中去。例如,在中层干部的启用上,我偏重于雷厉风行的人,有明显优点甚至有明显缺点的、能力突出的才是要大胆起用的人;有的人,看起来什么都好,找不出明显的缺点,一般不会用在关键岗位。人如果没有个性,很难成事,也没有担当责任的肚量。
  现在标准企划部用的是年轻人,外贸公司、技术部门年轻人也相当多。我跟技术部门的年轻人说过,要从自己的专业知识中解放出来,学习从不同的角度分析问题,搞产品开发和创新,不要按部就班,不怕犯错,要勇于尝试。要为年轻人提供平台,放手让他们去做,才能激发他们的潜力,有利于他们的成长。
  我作为领导者,就是为团队成员承担责任。

  《中》:除了您刚才提到的内部改革,标准在08年以后还进行过哪些大的战略转型,能不能介绍一下?

  李:上任之后,经过调研和分析,在标准未来的出路问题上,管理团队达成了共识――标准要突围,要发展,最重要的是首先把主业,也就是工业缝纫机的市场竞争力迅速的恢复起来,要进行“主业振兴”战略,这是我们09规划的核心内容。

  《中》:这个战略的主要内容是什么,是如何进行实施的?

  李:标准想要把主业搞好,必须紧密结合行业发展的规律,和企业自身的情况。具体实施有三个路径:第一,基于用户的技术创新能力;第二,品牌差异化的营销能力;第三,围绕组织架构和业务流程调整快速反应的机制。

  《中》:在您的规划和构想中,标准的未来是怎样的?

  李:按照设想,主业的生产规模不需要太大,年产值保持在一个相对固定的规模上。从产品线来说,标准会尽量覆盖缝制机械主要产品的全部范围。这里所说的全覆盖,不是盲目地追求“大而全”,而是要“拆分”式发展――按照各个业务单元,进行拆分,菀坪的发展模式可以说是一个很成功的案例。最近,标准已经将特种机的业务剥离出来,放权让他们独立成长,以期达到扁平化、快速反映的目的。
  从目前来看,我们仍然需要在工业缝纫机方面做出一些努力,同时在今年要对09规划进行总结、调整,形成下一步的发展规划。下一步的业务发展,不限于工业缝纫机。

  《中》:要做全产品线,必然会加重产品在市场的竞争压力。有鉴于此,您在市场定位和竞争策略方面是如何布局的?

  李:标准工业缝纫机的市场定位,应当首先考虑客户的需求,然后再考虑竞争对手。不能不顾客户,只考虑竞争,如果这样,会本末倒置。
  随着标准产品质量的不断提升,和科研创新带来的产品附加值的累积,从2009年开始,国际一线品牌为应对市场占有率的下滑,率先在武汉进行了降价,并在之后连续进行价格的下调和低端产品的入市,这些都侧面的印证了标准市场竞争力的强势崛起。
  未来一段时间内,行业进入低速增长通道,下游需求将持续收缩,要面对这样的市场,不应盲目跟随,也不要畏强躲避,必须针锋相对。

  《中》:说到市场,就不能不提标准的区域分公司体系。您是怎样看待这一体系的?

  李:在我上任之前,这种模式就已经存在了,但当时的大区分公司主要任务是做服务,用服务的差异化去提高竞争力。